属人化は、限られた少数の担当者に業務が集中していたり、クローズドな状態で役割を遂行していたりすることにより、担当者がいないと業務が滞る状態になることです。さまざまなリスクがあるため、業務の質を落とさないためにも避けるべき内容です。
属人化とは
属人化とは、限られた少数の担当者にさまざまな仕事が依存し過ぎて、その担当者がいなくなると業務が滞ってしまうような状態です。
例えば、あるプロジェクトについて一人の社員しか理解できない状態や必要な知識や情報が一部の人にしかもっていない状態などです。
このような状況は、担当者が欠員になった場合や担当者が職務に取り組めなくなった場合、あるいはその人が昇進や退職した際に業務が滞る可能性を発生させて組織全体の生産性を低下させる可能性があります。
そのため、属人化を発生させない取り組みが組織としては重要であることが多いです。
属人化とスペシャリストについて
スペシャリストは、特定の分野や技術に深い知識や経験を持っている人です。
スペシャリストは、必要不可欠な存在という点では、属人化と混合されることがあります。一定の分野や技術において高い専門知識を持っている人のことで、属人化であるとは限りません。
また、属人化では独自の進行方法がクローズドな環境でおこなわれるだけであり、必ずしも高い専門性があるわけではありません。職務内容の実態が見えないため、本来は一般化できる内容でも、高度な専門性が必要と誤解されることも多いです。
スペシャリストは高度な専門知識を持つとともに、業務の実態を可視化し、共有することが可能です。また、スペシャリストは自身お知識や技能を組織で共有するためのさまざまな手法を見出すことにも長けていたり、後継者の育成に貢献したりすることもあります。
属人化と暗黙知について
暗黙知とは、個人の経験や直感に基づいた知識や技能であり、言語化が難しい知識のことです。
暗黙知は属人化を引き起こす恐れがあり、積極的に言語化することが重要です。暗黙知を言語化することにより、組織の知的財産として蓄積できます。
属人化を組織の問題として解決する際、関連する用語の定義を明確にしてください。
属人化によって生じるリスクとは
リスクはさまざまありますが、主な内容として以下のリスクについて解説します。
- 業務品質が安定しない
- マネジメントが困難
- 知識や情報の蓄積が難しい
業務品質が安定しない
属人化が進むと、必要な知識やスキルが限られた少数の担当者に偏っていくため、担当者が不在の場合や、他の人が担当した場合に品質が低下する可能性が高くなります。限られた少数の担当者の判断や手法に依存し過ぎるため、品質が安定しません。
例えば、限られた少数の担当者が手順や方法を把握している状態であれば、品質を一定以上の状態で維持できることがありますが、その担当者が不在になった場合に品質を保てない可能性を含みます。
限られた少数の担当者がクローズドな状態で職務の遂行をおこなうと、限られた少数の担当者以外の人がその職務に必要な知識やスキルが不足している状況が発生しやすく、品質が低下する可能性が高いです。
品質上の問題を回避するために、業務の一般化や共有化が必要です。
マネジメントが困難
属人化が進むと職務内容が不透明化し、職務内容の改善や引き継ぎが困難な状況が発生し、マネジメントが困難になる可能性があります。
例えば、担当者が職務の詳細や進行状況を他の社員が把握できない状態で遂行するとその担当者が退職もしくは不在の場合に無駄なリソースが多く発生しやすく、さまざまな業務に悪影響をあたえることも少なくありません。
また、担当者がクローズドな状態で業務をおこなうことにより、さまざまな視点からの良質なアイディアを生み出すことの妨げにつながります。
知識や情報の蓄積が難しい
担当者が職務に関する情報や知識を個人的に保持してしまい、組織全体でその情報や知識を共有できない状況が発生しやすいです。
組織全体で品質や生産性を向上させるために必要な情報や知識が十分に蓄積できず、業務の改善やイノベーションがすすみません。
業務の一般化や共有化を促すためにも属人化を避け、組織全体で情報や知識を共有することで、生産性や競争力を向上できます。
属人化する原因
原因としては、以下のようなものがあげられます。
- 個人的なスキルや経験に頼る傾向がある
- 業務が複雑化しているため、一般化や共有化が難しい
- 業務が多く、共有できる状況でない
これらの原因によって、職務が一部の社員に依存する状態となり、その職務に関する知識や情報が限定された担当者のみ把握する状況が発生します。それぞれの内容について詳しく解説します。
個人的なスキルや経験に頼る傾向がある
特定の仕事に対して、担当者が自身のスキルや経験に頼りすぎてしまい、業務の質が個人能力に依存しやすいです。
例えば、担当者が自身のスキルや経験に基づいてクローズドな状況で業務を進めている場合、組織内のメンバーには何も共有されない状況が発生します。結果として担当者の退職や休暇などが発生した場合、他のメンバーがスムーズに引き継げず、組織内の取り組みの停滞や品質低下が生じます。
業務が複雑化しているため、一般化や共有化が難しい
内容が複雑であるため、業務の一般化や共有化が難しいことにより、個人に依存して属人化することは少なくありません。
例えば、あるタスクにおいて多数の要素が絡み合い、担当者が自身の経験や知識に基づいて業務を進めることが必要となる場合があります。担当者は業務の一般化や共有化が難しいと考え、自然と担当者のみで遂行する状況が発生して属人化します。
業務が複雑化している状況で一般化や共有化することはとても難しいですが、組織全体で属人化を避ける認識を持つことや取り組みをおこなうことが重要です。
業務が多く、共有できる状況でない
担当者が限られている場合や、時間的制約がある場合に、属人化を避けるための業務の共有や一般化は困難です。
例えば、あるプロジェクトにおいてリソースが多岐にわたり、プロジェクトメンバーが限られている場合は担当する社員が多忙で情報共有する時間が限られる状況は発生しやすいです。
このような状況は、業務の共有や情報の集約を自動化できるシステムやツールを導入することによって、業務の一般化や共有化しやすくします。
属人化を解消する手順・方法
属人化が発生しにくい状況を作るための手順・方法について解説します。
以下の手順に沿って発生しづらい状況をつくります。
- 属人化された業務の洗い出し
- 優先して改善すべきプロセスの選定
- 業務フローの一般化
- 継続的に業務フローを分析・改善
それぞれの内容について詳しく解説します。
1.属人化された業務の洗い出し
属人化解消のために現在の業務状況を把握・分析するために、属人化していると考えられる職務内容をピックアップしてください。
業務が属人化していることにより、業務状況が不透明であったり、作業量や作業人数が適切でなかったりなどの情報を収集します。数値化されたデータや第三者の意見などを取り入れ、多角的な視点から業務プロセスにおける問題を洗い出します。
2.優先して改善すべきプロセスの選定
属人化された業務の洗い出しができたら、優先的に改善すべきプロセスを選定します。
職務内容の見直しや効率化、品質向上などを目的として選定をおこなってください。また、派生してその他のプロセスの改善が必要な場合も、その中から優先して改善すべきプロセスを選定します。
3.スクラップ&ビルドとツール活用・業務フローの一般化
優先度の高い課題をピックアップできたら、業務プロセスの見直しを進めます。業務工程を作業内容まで細かく分解し、無駄な作業の削除や変更を検討します。簡単なタスク業務であれば、システムやツールを積極的に活用して自動化します。
マニュアル作成の際は、組織内の意見交換や試験的実施をおこない、透明性の低い作業の明文化や新たな基準・ルール設定をおこないます。
また、トラブル発生時の対応策や業務でえた気付き・発見を共有する方法を事前に設定することも重要です。
業務の一般化を組織文化として定着させ、職務内容の共有を習慣づけられる取り組みも検討してください。
4.継続的に業務フローを分析・改善
業務の一般化をおこなった後は、定期的に分析・改善する必要があります。
新たな問題点や無駄な部分が発生した場合は迅速に見直しをおこない、より効率的な方法を見つけます。
継続的に業務フローの分析や改善をおこなうために、業務フローをモニタリングする環境づくりも必要です。
属人化がメリットになるケースもある
一般的には避けるべきですが、以下のようなケースではメリットになることがあります。
- 特殊な技術や専門知識が必要な業務
- 個人の裁量が必要な業務
専門性が高く知識や技術が高度である場合、属人化していることで専門家の技術力や判断力が生かせる場合があります。
また、自由な裁量が必要な業務において個人の判断力やスキルを生かせる場合があります。
しかし、属人化によって生じる前述しているリスクなどを理解し、最小限に抑えるよう注意が必要です。基本的にはこのような状況を避ける取り組みをおこなってください。
業務の一般化が要求される理由
近年では、属人化を解消し、業務の一般化が必要不可欠な状況です。このような傾向の背景には、以下の理由があげられます。
- 人材不足の深刻化
- 人材の流動化
- 国際基準での競争力獲得
人材不足が深刻化しており、業務一般化によって属人化を避け、誰でも業務を実施できるようにすることで、対象外だった層の人材確保につながります。
昨今では人材の流動化が進んでいるため、業務の質を落とさないようにノウハウ共有と一般化施策を進め、社員の離職リスクを軽減する必要があることも属人化を避ける理由です。
また、グローバル規模での競争力を獲得するための必要性です。業務の一般化によって、拠点間の認識ズレを無くし、組織全体で業務の透明化が可能です。
以上のような理由で、業務の一般化が要求されています。
属人化についてよくある質問(Q&A)
属人化についてよくある質問について解説します。
Q:属人化とは?
限られた少数の担当者のスキルや経験に依存し、組織内で共有されていない情報や知識が、業務遂行上で必要不可欠なものとされている状態のことです。属人化により業務の生産性や効率性が低下し、組織にとってデメリットとなることが多いです。
Q:属人化の事例とは?
退職者との業務引き継ぎがうまく出来ずに業務の質が落ちたり、特定の担当者が不在の際に業務が滞ったりなどが、属人化している状況と言えます。
Q:属人化しやすい業務とは？
経験や高度な技能が必要な業務や複雑なノウハウを必要とする業務、意思決定や問題解決に人間の判断力が求められる業務などは、属人化しやすいです。
Q:システム化やデジタル化が属人化を防ぐのに効果的？
システム化やデジタル化は属人化を防ぐために有効な手段の1つです。業務プロセスや情報の共有化がされやすく、個人の専門知識や経験に依存する状況が減ります。しかし、システムやデジタル化はあくまでツールであり、使う担当者の運用方法やマネジメントによっては属人化します。
Q:属人化を解消することで、従業員にどのようなメリットがある？
属人化することで、従業員にはさまざまなメリットがあります。
業務の一般化によって、作業手順が明確になり、無駄な時間や手間を省けます。また、従業員が新しい作業方法や技術を学ぶ機会が増え、スキルアップが促進されやすいです。
誰でも業務を引き継ぎやすくなり、従業員が休暇を取りやすくなり、ワークライフバランスの改善が期待できます。
まとめ
属人化の解消は、作業の効率化やスキルアップ、ワークライフバランスの改善などのメリットがあります。属人化を解消するためには、業務の一般化や知識の共有、継続的な業務フローの改善・分析の実施などが有効な手段です。
業務の質に関わる内容であるため、属人化が進んでいる業務は優先的に解消をしてください。